企业培训：营销组织培训的实践与思考

　　随着市场的演进与竞争的加剧，企业营销组织也经历着“成长的烦恼”。如何进行营销组织建设规划，尤其是培训体系的设计与制度的建设等，始终是让企业管理者头痛的问题，同时也产生了一系列的认识误区。彭杰在自身多年经营与管理营销组织的实践中，对这一问题进行了系统的思考与总结，形成自己的几点认识，摸索出了一系列方式方法，在此与同仁们进行探讨。

　　一、 误区及表现

　　对于培训，很多管理者认为只是人力资源部的一项常规工作，对于培训在组织建设中所能发挥的核心功能，往往认识不清。在目前营销组织的培训中，常存在以下两种误区与现象：

　　1、形式主义，主要表现为：只重培训的形式而不重内容，只重视培训的量而不重视培训的质，只重场面的壮观而不重实际的效果，为培训而培训，误认为只要进行了培训就会取得相应效果。

　　2、教条主义，主要表现为：基本照搬其他企业的培训形式与方法，而不结合本企业实际，形不成特色的培训方案体系与政策。

　　二、问题及原因

　　1、战略目标与方向不清晰。

　　企业的各项组织管理工作，应始终以企业经营战略目标为轴心，没有清晰的战略目标作指引，包括团队建设与培训在内的各项工作则失去方向，高层的战略意图也就无法通过培训的手段，有效地传递到中低层。

　　2、高层管理者重视不够。

　　很多的“一把手”习惯做甩手掌柜，认为培训只是人力资源部门的一项具体工作而已。由于高层不够重视，可能带来两个问题：一是，整个组织自上而下，无法形成重视培训的氛围; 二是，培训所需的资源与投入得不到保障，导致培训工作的开展，束手束脚。

　　3、中层管理者重视不够。

　　由于对培训认识上的偏差，一些部门的负责人，在行动上会表现出轻视、负担与多余，也会影响到员工参加培训的积极性与纪律性。由于整体中层在培训上的认识不统一，就会给培训的系统性与持续性，带来障碍与困难。

　　4、人力资源部工作不得力。

　　主要表现在三方面：首先，缺乏将年度的培训体系与同期的组织建设战略有机的结合起来; 其次，在培训体系的设计上，不能将培训对象与培训教材、教师与方式，有机的结合起来，提高针对性; 第三，培训后，轻视对培训效果的分析评估等工作，不能针对存在的问题进行及时的检讨与调整，提出改进措施。

　　三、解决认识问题——正确定位培训在企业营销组织中的地位、作用

　　观念决定行动，解决认识问题是采取正确行动的基础和前提。最重要的就是要对培训在企业营销组织中的地位、作用有一个正确的定位和认识。

　　1、培训是企业战略发展方式的选择

　　近年来，从国内各类企业的发展路径与方式来看，可分两类：第一类是通过捕捉机会与资源的投入，形成“量”的扩张;第二类是通过经营模式的不断创新，形成“质”的提升，卓有成效地保持了赢利的持续增长。从战略上来讲，第一类企业将逐渐走向“红海”，而第二类企业在走向“蓝海”。从战略的高度重视培训，逐渐建立科学培训体系，加大培训力度，培养企业自身的培训管理专家，建立学习型组织，是企业战略良性发展的理性选择，也是营销组织健康成长与稳健壮大的前提和基础。

　　2、培训是企业组织功能建设的基础

　　随着市场竞争的激烈，营销策略往往存在着极强的实效性。企业要想持续创造辉煌，按照人民大学博导包政教授的观点，必须将营销策略思想逐渐落实到组织形态上，并依赖组织功能长期与持续的建设，才能逐渐发育出竞争对手难以复制的核心竞争力。营销组织的培训，是营销组织思想建设与组织建设的基础工作，因此必须将培训规划纳入到企业的战略层面去考虑，逐年加大总体预算。世界500强中，部分企业的培训预算甚至超过了同期的研发预算，这充分反映出，培训投入的力度与强度，已经成为某些企业后续竞争力的重要来源，组织功能的持续建设是企业未来发展的主要动力。

　　3、培训是企业持续创新的系统工程

　　培训对于企业成长的作用，如同中医科学的养生哲学，是循序渐近的，是一项必须长期坚持的系统工程。希望通过短期或速成的培训，来医治或解决组织功能与战略层面的问题是不现实的。首先，由于各企业所处的行业与发展时期不同，对培训的具体要求也不同;其次，企业的发展和队伍的成长都有不同的阶段，所以要求整个培训体系与时俱进，从形式到内容上需要不断创新;再次，企业外部市场、技术、政策、信息网络等方面日新月异的变化，也需要企业的培训体系，能够有相应的与持续的创新与发展。

　　四、解决实践问题——区分层次，对营销人员进行分类培训

　　营销组织的培训有其本身的独特性，有别于生产、研发、行政或财务等其他体系，因此，企业在制订培训政策、教材选择、教师选择与方式选择等方面，都需要因人、因时、因地制宜，以保证培训的针对性与有效性。

　　1、基层营销人员培训的实践

　　①人员构成与培训要点。

　　基层是组成企业的基本细胞与肌体，通过培训，提高他们的基本能力与素质，是企业成长的基础。营销基层人员的特点是：人数庞大，分布广泛，一般年龄偏轻，工作经历与资历相对较浅。根据笔者逐渐形成长期服务于企业的“忠心”;第二，使他们掌握与提升工作技能，提高工作效率，逐渐形成职业化的“专心”;第三，严格遵守公司规章制度与纪律，增强他们的工作“责任心”。

　　②培训方式与方法。

　　基层培训，采取的方式无非两种：第一类，定期大规模的“广种博收”。主要指年度、半年度或季度，举办全体或部分基层人员的大会，统一思想，传播文化，提升个人技能，进行相关的大型培训。第二类，日常小规模的“喷灌”与“滴灌”。主要指企业应用低成本的方式(例如网络或影视资料)，利用就近或当地师资资源进行短周期的培训，内容主要侧重于基本的技能与技巧。

　　③实例。

　　实例一：A企业是行业当中名列前茅的机械制造公司。在进入常州区域市场时，市场的占有率较小，与其主要竞争对手市场份额的相对占有比例为1：9.由于A企业在常州区域的团队刚刚组建，队伍整体稚嫩，年龄偏低，基层员工技能水平低，甚至连口头表达都不尽人意，悲观和消极的情绪弥漫在全体团队中。我们采取的培训方式如下：第一，组织全体人员观看影片《士兵突击》的部分精彩片段，统一思想，鼓舞斗志，并在观看电影后展开讨论，形成统一思想。在会前会后高唱《团结就是力量》、《真心英雄》等鼓舞斗志的歌曲。第二，各办事处一般有人员5——8名，以住点为单元，每天清晨提前15分钟上班，选择一本精炼的小故事集，每天由一人朗读3—5分钟故事，其他人发言1——2分钟，以提高每位人员的口头表达力与思考力。第三，由总部提供教材与光碟，针对业务人员、技术人员和销售辅助人员，利用晚上或周末时间，开展每周一次的专业技能培训。第四，针对新市场，定期召开区域性的骨干会议，汇总各类信息，研究竞争策略，提炼市场拓展的语言要点与公关方案。经过三个月至五个月的持续培训，效果明显，常州区域的业绩持续上升。在之后的九个月，与主要目标竞争对手的市场份额变成3：7.又经过九个月后市场份额变成了5：5，整个团队士气高昂。

　　实例二：B公司经过多年的发展，业绩连年持续增长，已成为该大区市场份额增长最快的企业，由于竞争激烈人才出现流失，一时间组织的凝聚力下降。为了统一整体营销组织的思想，加强文化建设，在春节前年度总结会时，他们举办电影会观看《集结号》，观后分组讨论，每位小组成员必须发言，结合企业现状谈个人感想。小组长控制会场，弘扬正面的观点，理性地分析反面的观点，各小组意见汇总到大组后，再选拔代表在大会上发言，并聘请大学相关专家辅助参加指导与评比，通过这次活动，使大家更加客观地认识到市场竞争、企业文化与个人成长的辩证关系，更客观地理解了组织平台对个人长期发展的积极价值。近几年来，他们选择的电影与电视连续剧包括以下几种：《辽沈战役》、《张思德》、《士兵突击》、《集结号》、《亮剑》、《人间正道是沧桑》、《潜伏》等。选择影视作品，容易引起员工的共鸣，但培训的关键是对影视作品主题的提炼与企业现实的有机结合。当然，这就需要管理者在实践中不断地总结与归纳。

　　2、中层营销管理者培训的实践

　　①人员构成与培训要点。

　　中层管理者是企业的骨干部分，中层管理者的培训将决定了企业的成长与稳定。由于个人的成长历程不同，类型也不尽相同，往往由资历型与青春型、实战型与理论型、业绩型与技术型等人才组成。培训的要点主要是形成“三力”：第一是增强组织“向心力”，主要提高其对组织文化与经营宗旨的认同;第二是增强其“外功力”，主要提高他们对市场、竞争与企业自身特点分析、判断、归纳与决策的能力，具体体现于业绩的持续提升与关键客户的突破;第三是增强其“内功力”，主要提高他们对分公司或办事处内部人员与资源的管理能力，即管理与培育销售团队的能力。

　　②培训方式与方法。

　　对中层管理团队的培训是企业整体战略的重心，因此，必须引起高度重视。培训的主要方式主要采取半月或每月召开的营销例会及其相关活动来完成。营销例会除了分析业绩，总结教训和经验，鼓舞士气之外，还有两项重要任务：其一通过培训与学习，提高管理者的综合管理素养;其二通过沟通与交流感情，了解队伍状况，加强管理团队本身的情感与价值观的认同。

　　具体的培训方式包括以下三个方面：第一，长期坚持对核心理论的学习。核心理论学习，主要是对营销类与管理类的基础理论进行长期不懈的学习。在实践中我们选择了以下书籍：《我的路》唐。吉拉德著、《战略营销管理》包政著、《卓有成效的管理者》德鲁克著、《打造金牌营销团队》秦毅著、《人性的优点》卡耐基著、《论语的心得与感悟》于丹著、《我的成长可以复制》唐骏著、《领军之道》李凯城著。第二，集中性的思想教育与引导。第三，有针对性的个别思想交流与沟通。

　　通过学习与教育，使整个管理团队在做人做事的基本原则上，达成了共识;在外勤与内勤、基层与总部、业务线与技术支持线，以及各部门各专业的协调与协同上，形成了共同的语言与默契;从长期来看，更有助于整体干部素养的持续提高。全球化与知识经济的来临，会使未来的竞争更加激烈，而未来企业竞争的实质将是管理者素质的竞争。

　　③案例

　　实例三：C公司某区域市场近期业务持续低迷，经他们初步分析，主要是管理干部队伍思想不够统一，对局部短期利益过于计较，无法坚定地执行集团的战略思路，管理班子也缺乏凝聚力。针对上述状况，我们组织管理团队观看电影《大转折—挺近大别山》，观后组织每个人结合现实进行发言。发言内容包括：第一，对电影情节谈两到三点的启示(阐明细节);第二，结合电影的启示谈谈企业现状及存在问题;第三，结合启示，谈谈对现实工作改进的思路与建议。通过每人15分钟左右的发言，我们就可以看出每一个干部对集团战略的个人理解，也可以洞悉到每个人的思维方式，更可以发现每一个人对集团新战略与组织文化的认同度，及应变的柔性。通过此活动，既统一了大部分人的思想，又鉴别与孤立少量持不同意见者，为后一步的组织调整明确了方向。

　　实例四：D公司随着华东区的业务发展，培养年轻的准中层梯队已迫在眉睫。准中层梯队年龄轻、冲劲足、热情高，但在区域市场的策划与办事处人员等内部管理上往往没有章法，胡子眉毛一把抓，无法做到发展方向感、平衡感与安全感三者的统一。为了迅速给他们移植管理者的“头脑”与“五脏”，连续七次(每半个月一次)给他们进行一天《管理者的七项技能》 培训。每次培训后做三件事：一是每次培训后，通过小组发言与评比，评选出3-5名“最佳发言者”，并给予适当的奖品，以鼓励他们深度思考、积极讨论与勇于发言的表现;二是要求每人填写一份《培训意见表》，既评价了讲师(可能是内部管理者)的授课水平，也可对培训的方式、内容提出意见与建议，以利于培训工作与时俱进不断改进;三是培训后的两天内，每人必须写一份300-500字的启示与小结，经所在大区经理审定后报到总部人力资源部备案，以利于总部从中分析当期的培训效果。

　　通过上述学习，使他们认识到过去那种仅靠忠于职守，任劳任怨，仅靠精准的专业知识与技能是远远不够的。这样，可以在较短的时间使他们建立起作为管理者“卓有成效是管理的核心精髓”的理念。

　　3、营销高层管理者培训的实践

　　①人员构成与培训要点。

　　营销组织的高层管理者不仅是指营销总经理，还包括策划总监、财务总监、人力资源总监，以及各大区总监和专家顾问团队。高层管理者自身的管理、成长与成熟，决定了营销组织的整体培训。营销不仅仅是企业的一项专业职能，而是企业整体生存与发展的核心职能，正如德鲁克所说：“营销与创新是企业两种最基本的职能”。因此，营销高层管理者本身的素质培训是培训体系的核心，也是企业发展的未来希望与机会。

　　培训的要点是在他们心中系统地建立起三种战略思考：一是建立起战略格局与演进思考。这类思考是指作为营销高层，必须对全国乃至全球的经济生态，对本行业生态及竞争格局建立清晰的战略视野，并对本行业面临的技术、网络与竞争模式的变化，有敏锐的直觉与感悟。二是建立战略的组织思考。这类思考是指营销高层，最终必然成为人力资源的专家与组织文化的建设者。三是建立个人的事业思考。个人的事业思考是指营销高层往往出身于“肉食性动物”，由于企业成长与竞争的压力，使企业的资源与关注点会暂时地过于集中在营销层面上，短期的业绩压力对高层的成长必然形成企业的短期的“富贵病”。因此，营销高层持续的事业发展与周期性的转型，将影响着企业未来的发展与转型。

　　②培训方式与方法。

　　培训方式的选择有两点：第一，“走出去，作周期性的大补”。“走出去”是指高层一定要走出去，通俗点说就是“农村干部一定要进城来”或“去比较大的城市旅旅游”，这属于战略投资，必须投入一定量的时间、金钱与精力。例如去高校读MBA、EMBA或总裁培训班，参加行业性或专业性的年会，追寻自己感兴趣的名师讲座等。第二，“静下来，作长期性的小补”。“静下来”是指高层管理者必须静下心来，长期坚持系统学习，通过反复读几本好书或名著，逐渐形成与提高自己在工商管理理论方面的偏好与涵养，并定期进行总结。在十几年以前，日本各城市均有由企业家自发组织的德鲁克研究会和巴纳德研究会，部分企业家围绕着一两本专著反复仔细研读，这充分反映出日本企业家对学习与自身成长的理性思考。

　　③案例五。

　　E企业销售总经理MBA毕业后，同学各奔前程，面对日常工作的压力，此时他没有了以往每月两天的学习，深感孤独与无助。为了能够在实践中不断反思与学习，他召集了本城市部分对继续学习感兴趣的同学，组成半定期的学习沙龙小组，人数控制在5-8名，贵在坚持。大家每月一次进行半天到一天的活动，主要内容有二：第一，大家选一本共同感兴趣的工商管理名著进行研讨，谈感想，每次只谈一章或一节;第二，小组活动时，每人针对当前的管理难题，向大家提出1-2个现实问题，每人必须发言，时间控制在5-10分钟以内。通过讨论与交流，小组成员共同分享相关行业的知识与见解，启发了每个人对业务与组织两个层面的领悟能力，经过一段时间的实践，每个人都感到受益匪浅，与实际工作的开展相得益彰。