内训师建议：做好训工作徐不拘一格

　培训不能拘泥于形式，不要总想着必须有一套完整的培训体系，必须有一些优秀的内训师，必须有一系列上好的课件，一定要不拘一格。作为内训师，我们要先做起来，今天就开始，立刻就开始。

　　然而在培训工作的实践中，却存在种种困惑，比如，面对业绩冲刺，很多人会说“我忙得连觉都没有时间睡，哪还有工夫参加培训”，于是培训工作一而再、再而三地被搁浅。比如，员工经常抱怨“我们什么培训也没有”，但等做了培训之后，员工又会说“这个培训对工作没什么太大作用”。

　　那么，培训到底是什么?它在企业经营管理中究竟扮演什么角色?培训的时间、讲师等资源来自哪里?到底谁该为培训负责?要想提升培训的效果需要掌握什么原则?

　　培训是什么

　　回到培训的价值原点

　　培训管理的起点，首先就是要给培训工作做清晰、明确的定位，还原培训工作的价值原点，培训体系建设的关键在于不要把工作形式化了，形式化后，信任度缺失，就发挥不了作用。所以，我们要对培训展开一些务实的认识和理解。

　　内训师建议： 培训是有计划的指导

　　凡是在工作中有计划的指导，均可称为培训，这种有计划的指导可以由别人来指导自己，也可以自己指导自己。培训并没有固定的形式，只是有一些传统的培训方式已经被人们接受并且已经根深蒂固;随着人们对培训认知的深度和广度的加深和加大，这些传统的培训形式正在被不断地突破。比如大家已经意识到，并不是办一次培训班、上一次课就叫一次培训，开会时有意识地加入一点点指导进去，这也是一种培训。现在很多大企业在各大重点院校招聘优秀应界毕业生，定的名称叫做“管理培训生”，为什么招管理人才却要叫做培训生，这已然说明了培训的内涵所在。

　　内训师建议：培训是一种工作方法，是一种管理模式

　　培训不是负担，是每一位管理者的工作职责，更是每一位管理者的一种工作方法和管理模式。这一点对各级管理者而言更加重要。当需要让员工统一认识、正确理解和把握公司的政策时，要去进行宣导，这也是培训。培训不完全等同于学习，它更可以是一种工具，用这种工具，让员工认同公司的文化，增强对公司政策的了解和执行力;把握公司的新产品、新业务等;统一公司的管理模式和管理流程;帮助公司进行团队建设;等等。

　　如果培训仅仅被定义为让员工获取内训师的知识，那么培训的成效只有10%—20%，这其中有80%—90%的培训资源都被浪费掉了，但是利用培训来传导公司企业文化，来进行公司品牌宣传，来统一思想增强执行力，来进行团队建设，则培训的功效就被大大地加强了，所以要不断地延伸和扩展培训的外延和内涵，只有这样才可以增强培训对公司业务发展的支持功能。

　　内训师建议： 培训不能帮你解决问题，而是帮你寻找解决问题的办法

　　内训师是共同研究探讨问题的协调者，不是所有的培训内容都对你有用，而是帮助你系统化地开拓思路，智慧在大家中间。稍微了解培训的人可能都会听过这样一句话——“培训没什么用处，不培训又不行”，这使得培训处在一种尴尬的位置，这实际上是把培训定义得太窄，并不是培训就一定要有系统性的课程，要开发课程，要聘请好的讲师，完全可以随时培训、随地培训，关键在于管理者如何去开拓性地开展这项工作。培训的路径是什么，就是通过各种方法，让大家的经验共享，让大家的知识共享，让公司的文化和价值观得到传递，让公司的变革和转型得以顺利推进。因此，对于培训还有大量的工作需要去做。

　　认识培训体系的实质

　　内训师建议：培训体系实质是不拘一格的学习体系、指导体系

　　任何体系本身都是分阶段性的、分层次的、分职别的，培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展员工培训。

　　培训体系实质是不拘一格的学习体系、指导体系。不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲，有人在下面听的简单的模式。麦当劳利用一套完全的工作手册，就能够把它的工作流程和规范，完完整整地复制到新开的一个个店里面去，哪怕你没有很多的工作经验，根据它的分解到简单动作的工作流程和工作指导，你就能完成这个工作，这就是它的培训体系，是由很多的作业指导书和流程构成的。所以培训体系的构筑，并不像我们想象的，一定是由某人讲某人听，它事实上是一套学习体系，让你通过直接或间接的学习，去获得他人总结出来的一套好的做法。

　　内训师建议：培训体系不能片面追求大而全

　　一提起培训体系做什么，很多管理者会认为：要建立一个完善的培训体系，这个培训体系包含师资队伍建设、内部课程体系建设，包含什么样的员工需要学习什么样的课程等等，整个工程非常可观;但这只是写在纸面上的培训体系，看上去很完善，形式上很齐备，但实际的效果能有多少?公司发展到这个阶段了吗?与这个培训体系相匹配的人力资源管理的良性循环体系建成了吗?

　　对于绝大多数公司而言，目前阶段，不在于建立一个多么完善的培训体系，而在于实实在在地把培训开展起来，并且开展到位，当然我们是朝着一个构建完善培训体系的目标去努力的，但是这个培训体系是非常难以短时期内建立的，有的人力资源管理者会说在短短的几年间建立了公司的培训体系，笔者对这种说法会打个大大的问号。有些公司培训体系看上去很美，甚至还有培训中心、企业大学，各种课程琳琅满目，但是这些培训究竟对业务的支撑作用有多大，究竟投入产出比有多高，实在值得大家进一步探索。不追求形式，而注重把内容做到位，真正做到让员工都愿意与别人分享自己的知识和经验，并乐于不断地学习，去共同改善和提升公司的绩效，这样的培训工作就叫“做到位”。正所谓殊途同归，只要打开思路创新地去思考，各种各样的形式都可以达到培训的目的。

　　了解培训发展阶段

　　根据国内外公司培训管理的研究表明，培训发展从低到高通常会有三个阶段：一是培训部门推动阶段，二是部门经理推动阶段，三是员工主动学习阶段。

　　现在国内很多公司的培训工作还处在由培训部门推动的初级阶段，而且很多培训工作者只是把自己的工作范围定位在培训项目的后勤保障上，这种工作层次的定位显然太低了，也不可能对培训有什么促进作用。培训工作者绝不仅仅是联系一下场地、食宿等，其最重要的工作是对培训进行全方位的管理，比如在集中式培训的项目管理中需要设计培训方案，需要有培训对象的信息分析，需要有培训课程的内容设计，需要有培训形式的丰富策划，需要有内训师的筛选考察，需要有培训学员的牵引跟进，需要有培训过程的实施管理，需要有培训成果的统计汇报，需要有对培训学员的团队建设等等，这些才是项目管理中非常重要的步骤，这就需要我们在由自身承办的培训课程期间全程跟课，在跟课过程中，全面了解讲师的培训风格，与讲师沟通，确保讲师授课内容与学员匹配，不断地控制和牵引整个培训氛围和培训质量。

　　培训为什么

　　培训的目标不是建立培训体系，而是要服务

　　于人力资源管理、服务于绩效的提升，所以一开始不能冲着建立体系去做，必须追求实效，在追求实效的过程中，体系自然会建立起来;否则，一定会偏离方向，走到追求形式的方向上去，正如有一句话所说的：有时候路走得太远、太辛苦，可能会忘记了为什么要出发。

　　培训需最终服务于业务的需求

　　培训工作的目标其实很简单，自始至终一定要强调是服务于业务，管理者头脑里一定要有清楚的脉络，做每一项细致的工作时，一定要时刻关注公司的业务发展目标是什么，公司最新的业务动态有哪些，行业的最新发展趋势将会如何影响公司业务的发展等。

　　培训需最终服务于公司的要求

　　这一点是培训工作的立足之本。任何一家公司的企业文化、价值观、发展阶段和管理水平以及所处行业的整个大环境都会有所不同，因此别人的培训怎么去做，都只是具有借鉴意义，而不能够完全地去复制。培训最终服务于公司的要求，这里面隐含了两层含义：一是培训首先不是满足个人需求，而是满足公司需求，要在有限的培训经费内，根据公司的业务发展需求来确定需要做哪些培训，比如说公司需要做与业务密切相关的投资顾问培训，可是员工提出来是不是做一点瑜伽培训，要满足哪一个?毫无疑问，要做投资顾问培训。二是员工需求要不要满足，这就要看公司的发展阶段，到了一定的发展阶段之后，可以寻求在满足公司要求的基础上，满足一部分的个人需求。培训就是利用培训手段，做一切有利于公司发展的事。举个很小的例子，培训期间服装的定制、培训学员的纪律、培训活动的组织都体现了公司文化，都在宣传公司的品牌，是公司文化的传导。

　　那么培训该怎么做呢?作为从业内训师十余年的笔者总结了以下这几点：

　　谁该为培训负责

　　谁该为培训负责，公司的各级领导都是培训的管理者，经常会听说，培训部为什么没有组织培训，培训是我们每一个人的职责，分级培训、分类实施，公司各分支机构、各部门自己完全可以组织培训，不等不靠，人力资源部是培训资源的协调者，但并不是所有培训的设计者和组织者。

　　培训资源来自哪里

　　● 讲师随处可在

　　培训中最大的问题是：讲师从哪里来?时间从哪里来?其实讲师就在我们身边。凡是培训工作开展得很好的公司(比如平安保险、安利)，其培训管理都有一个永恒的信念：人人参加培训，人人都是讲师，处处都是培训场地。几乎所有的公司在培训的发展进程中，都是在初级阶段要聘请外部讲师，随着培训发展成熟度的提高，最终都是以内部讲师为主，并且树立了人人都是讲师的理念。可以看到，在各大公司中，都有一条成文的规定：所有的领导都是当然的讲师，公司总部及各分支机构的负责人能够以身作则，能够亲自去培训，包括多花一点时间去指导自己的下属，这就是培训。

　　对于我们身边的所有人，能写课件的则让他去写课件，能讲课的则让他去讲课。什么叫能讲课，笔者认为，只要能开口说话就可以。有时候我们太拘泥于培训的形式，只要一提培训，就想到要有一个很好的讲师在台上讲，而一旦有了这种想法，问题就来了——没有很好的讲师甚至没有讲师就成为不能举行培训的最大借口。

　　既然培训就是有计划、有组织地去指导，那么培训的资源几乎就是可以垂手可得的。比如，以笔者所在的证券公司为例，每个营业部都可以每一周或两周抽其中某一天的某个时间段，根据这一期间员工的业绩排序，让业绩最好的员工分享一下经验，或者谁拿到了一张大单子，让他分享一下经验;同时让业绩最差的员工提出他需要帮助的地方，大家一起替他出谋划策;而且把每次大家提供的经验教训记录下来，给到后面所有的员工学习。这就把营业部经营管理当中最好的东西沉淀了下来，把个人经验通过提炼变成了公共财富，积淀了下来。这就是培训，其实也可以称作一种结构化会议。“三人行，必有我师”，不要小看身边的每一位同事，智慧是无限的，智慧在大家中间。

　　另外，营业部所有员工外出参加培训时，要求他一定要进行培训成果的分享，这是转培训，使未能参加培训的人也能分享培训成果，充分发挥培训的带动作用。

　　● 时间随时可有

　　日常培训工作中还会遇到一个非常突出的问题——我们业务太忙了，没有时间培训。这种说法的潜台词是什么?那就是培训与业务是相互矛盾的，而不是相互补充的。以这种认识来看待培训，当然找不到解决的方案。其实我们完全可以找到一个可以两全的解决方案，比如“以会代训”。我们在工作中都经常召开各种会议，如日常工作例会、业务经营分析会等等，其实把这些会议的形式稍微调整一下，把内容再提升一个层次，它就变成了培训。以会代训是基层机构培训的常见形式，在整个会议期间可以尝试着加一点点指导性的内容，随着时间的推移，再不断地加大指导的力度。

　　这可能需要各部门负责人花一定的工夫在里面，在开会时不仅仅是下指标、定任务或批评，员工更多的是需要指导，需要帮助他们共同找到解决问题的办法，群策群力，这就是培训。

　　所以，办法是可以有很多的，只要开动脑筋，一定就可以找到解决问题的思路和办法。我们应当树立这样的工作思路：先做起来，今天就开始，立刻就开始，不要拘泥于形式。

　　培训需掌握什么原则

　　在实施培训的过程中，需要掌握以下三个基本原则。

　　● 化整为零，培训形式灵活多样

　　提起培训，很自然就会联想到“讲师、课程、教室、学员”，从程序上来讲，事先要做培训需求调研，事中要组织实施，事后还要进行效果评估，奖惩兑现。其实，这只是常规培训的程序，适合公司层面共性的培训流程，而不是所有培训都要遵循的程序。从本质来讲，培训就是帮助员工提高职业素养与专业技能的一种手段，由此回归原点，一切能够提高员工职业素养与专业技能的措施都是培训。

　　比如，对管理者个性化的培训，可以运用“导师制”的形式，指定专人担任辅导导师，对其管理能力、管理技巧、问题处理进行全方位的指导;对管理者共性的培训可以由上级机构定期组织。对新员工的个性化培训，可以采用师傅带徒弟的形式，由经验丰富的老员工与新员工结对进行个性化工作辅导，同时辅之以考核引导、激励跟进等措施。

　　在工作的关键节点召开“头脑风暴会”，是一个既灵活又能解决实际问题，还能使参与者颇为受益的一种培训形式。所谓“头脑风暴会”，就是由内部相关员工组成的智囊团，在工作的关键环节，或者遇到比较难解决的问题时召开的讨论会，可以由机构负责人随时召集随时讨论，大家就某个问题集思广益，为当事人出谋划策。我们知道，外聘讲师培训常见的一个突出问题就是“中听不中用”，因为讲师无法了解和知晓员工在工作中遇到的实际困惑和问题，而只能给出通用的却不太实用的解决建议，这是外聘讲师的一个硬伤。通用的解决建议、指导原则需要学员具备较高的知识转化、举一反三能力，而“头脑风暴会”恰好规避了这个问题，可以直接针对具体问题给员工以解决方案，并且在探讨交流的过程中，可以让员工了解思考的过程路径，从而切实提高员工分析解决问题的技能。日积月累，培训对业绩提升的作用自然也会水到渠成。

　　“头脑风暴会”往往是针对个性化问题的，而对于公司内部的一些通用知识，可以组织员工观看视频材料或网络学习材料等，或者请地理位置相邻分支机构的优秀员工做分享。

　　对于销售类的培训，销售技能的提升并不是听几次营销大师的课就能自然提高的，听大师的课可以开阔自己的视野，但真正技能的提升却要依赖日常管理中持之以恒的“滴灌式”培训，也就是说借助各种方式，在各个节点上都把培训内容点点滴滴融入各种环境、情境和载体当中，达到“润物无声、春风化雨”的良好效果。比如，可以定期地组织晨会或夕会，周会或营销例会，每次会议由所有员工轮流主持，每次会议的流程和主题也可以由员工自己定，只要与销售有关都可以。在这些会议中，员工得到的既可以是销售技能，也可以是强大的心理支持和帮助。

　　率先垂范，鼓舞员工斗志

　　各部门或机构在业绩冲刺的繁忙之际，最容易淡忘的培训就是思想意识层面的培训。比如，新员工招来了，简单培训一下业务技能，就立刻上岗投入工作;老员工呢，大家彼此知根知底的，感觉更没有必要再“洗脑”了。有人还说，这就好比打仗一样，大敌在前，战士每人手中一杆枪，知道怎么瞄准、怎么射击，能打中敌人就行了，难道还要向他们嗦为什么要打敌人吗?其实不然。只有思想问题想通了，员工的自主性发挥出来了，才会做得更好。

　　最有效的思想培训方法，不是请培训大师来讲几天课，而是管理者的“言传身教”，是公司优秀员工的“感人事迹”，这些发生在员工身边的、员工能够看得见、摸得着的人与事，经过培训人员的整理、编辑，再进行宣传，组织学习，是最有说服力和感召力的。

　　有句话说，如果一件事情你没有时间去做，那一定是你认为这件事情还不够重要。培训也是一样，大家既然都说很重要，那就要思考一下到底有多重要?只要真正认识到培训的重要性，方法总比问题多，形式是灵活的，内容是多样的，随时随地都可以进行，而只要坚持下来，效果也必定是明显的。

　　最后内训师建议：强化考核，不拘一格提升培训质量

　　对培训的考核绝不仅仅限于闭卷考试，它还可以有很多方法。比如，通过见面访谈，以面对面的方式检测学员对课程的理解与认可程度;通过心得报告，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟;通过模拟示范，由学员扮演相应角色，从实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用;通过定期评比，由员工评选出最有价值的一次会议;等等。这些都是培训质量的保证措施。所以，对于培训的考核，在形式上也要不拘一格，只要能促进培训的效果就好。

　　公司如同行进中的一辆车，没有运转良好的零部件，速度是无法得到保障的，而培训就是对公司这辆大车进行日常的、必要的保养与维护。但是，要做好培训工作，要构筑一个适合自身的培训体系，确实是一项复杂的、长期性的工作。需要全体员工、各级管理者都做好充分的思想准备，做到有备而战;需要通过扎实细致的工作，让全体员工参与到培训工作中来，不仅被培训，同时也乐于培训别人，做到润物无声;需要通过一个点、一个面培训工作的突破，串成各点、各面培训工作开展的颗颗珍珠，最终能够水滴石穿，真正有效提升公司的业绩。