培训经理如何化解各类培训难题

工作实践中我们经常要迎战『理想』与『现实』之间差距所带来的挑战，对于培训经理来说，这种困扰包含了培训的内容多和时间紧的矛盾、自己调研与培训公司调研的矛盾、老板的要求和学员需求之间的矛盾、培训经费和培训任务的矛盾等问题。当鱼与熊掌很难兼顾时，如何在承上启下之间通过沟通协调化解矛盾，找出联系『组织要求』与『员工需求』的平衡点，是培训管理工作的思考重点，以及『绝对挑战』！

面对严峻的市场挑战及情势发展，往往使我们费尽苦心安排的培训计划赶不上实际的变化、变化赶不上老板一句话、一句话赶不上消费需求多元化。培训既是企业的一项投资，也是员工的一个福利，老板或高层的支持来自它能为企业带来利益，学员的配合来自它能使自己受益。培训经理可以根据组织的发展阶段需要、老板的支持重视程度、员工的岗位职能落差、自身的专业能力地位，灵活采取行动化解培训的各项矛盾，最大化满足投资方与需求方的利益点。

这必须从根本上掌握好『做对的事』，因此规划年度培训目标时要充分调研，确立『方向』系统化开展、设计『方案』制度化发展、规范『方法』标准化进展。没有经过精心企划的剧本无法成为一出好戏，没有经过特别铺垫的剧情无法吸引观众眼球，而培训经理就是扮演着编剧加导演的角色，以精彩的剧本吸引投资方(企业)注入资金，以启发式沟通引导演员(员工)投入演出，最终得到观众(客户)喝采叫好！

一、 老板的话要消化

当老板嘴上说公司全力支持培训，并不意味着所有的『演出』都能够按照事前的精心规划执行，可能因为某项重要活动或政策的开展、内部组织的变革、外部竞争的急遽变化，而被迫临时调整甚至取消培训。因此在接收老板的意图或想法时，必须吃透其精神、研究其思维模式与工作习惯，除了参考以往的『实际合作』经验，还要懂得察言观色测风向、分析情势顾大局。现在有众多的企业正面临着相同难题，在高速发展、转型创新、做大做强过程中，正遭遇招工难、技术或管理人才紧缺、人员流动大、政策制度不完善、资金紧张、竞争激烈等困扰，在实现企业长期利益的同时，老板也要看到短期利益的达成，才愿意投入更多具体的行动支持培训。

此时难免出现培训时间、内容、流程『因时因地制宜』所产生的各种矛盾，包含沟通障碍所产生的内耗、培训方向不明确而导致主题偏离、老板要求与学员需求不同而浪费资源，这些都会影响到团队的士气与凝聚力。因此培训经理在协助需求方采购培训产品及开展计划时，必须确认培训时机是否与公司的重要活动项目开展挂勾？并且充分与老板或高层沟通协调，将你的专业建议巧妙融入企业希望达到的短期效益中，强调课程体现出一两个具体而立竿见影的效果，而不是从专业的角度企图说服老板接受观点，除非你的地位属于运营核心，具有举足轻重的份量与决策性的影响力。

当培训的目的属于重要项目开展或政策执行的前期铺垫或宣贯时，培训经理必须将详细的内容及精神准确传达给授课讲师，最好邀请需求方最高领导共同探讨课程主要目标。如果时间紧任务重，更要掌握好时间充分沟通，并与需求方进行反馈确认，尤其当培训及重要活动安排在连续长假之后马上执行，最容易因课前准备过于仓促，内部沟通不及时，未精确掌握老板的想法，而换来『开演』前的指责批评、临时调整，除了破坏培训的整体结构与思路，也影响内部的和谐与合作意愿。

培训的最高原则是有效解决企业的问题！

二、员工的话要融化

智联招聘在2011年做了一项『不同年龄择业考虑主要因素』调研，根据五个年龄段、六个指标进行分析(福利薪酬好、职业寿命长、工作相对轻松、人际关系简单、企业规范、其他)，从图表中明显看出员工对企业能否提供一个好的环境最为期待。对于员工来说，如果没有舞台可表演需要在台下苦练吗？所以创造环境、提供发展平台，才能让员工看到愿景，愿意与企业一起成长。培训作为员工的一项福利，既可提升个人的能力素养，得到更好的发挥与奖励，又能满足自我成长与获得成就的期待，这是培养并留住真正人才不可或缺的活动。

然而一味满足员工的学习需求，不一定能契合企业的战略发展，甚至在某些政策与管理机制尚未成熟时，反而容易引发培训结束后人才跳槽的危机。太过于强调企业要求，而忽略员工的工作困难(包含管理手段)及实际需求，则很难调动学习激情、配合意愿，培训反而成了员工的负担而不是期待。

因此要有效化解上下之间的矛盾，还是要从『创造环境』下手，其一、通过引导、启发，使员工明白培训的真正意义，在于如何将自己的『学习成果』转化为企业的『成长获利』，以回报企业栽培的恩情。企业对每个工作岗位应具备的能力都是有要求的，员工应该是『有备而来』，谁能贡献更多的所学专长、创造更好的生产价值，才是企业需要重点培养的『人才』。因此培训提供需要参考岗位职责的能力要求与实际的落差，并且根据员工的绩效表现、工作态度、人格品德、学习意愿与诚意，进行针对性的培养计划。协助人才在学习中激发潜能，得到对工作提升或改变旧思维习惯有帮助的技能，进而发现工作美丽的地方，培养出新的兴趣与专长。

其二、通过科学、合理的制度与管理配搭，将培训与绩效考核、激励机制、工作升迁、职业发展规划等挂勾，使员工在学习过后有公平竞争的机会、有领导或团队的支持力量、有工作愿景的轨迹可追求。创造一个让员工认可、有归属感的工作环境，才能将员工的真实需求融合到培训的长远效能中，否则就会出现『听的时候很心动、回想起来很生动、课后依然没行动』的培训误区。『激情过后才是人生』，如果没有一个使员工在学习后还能延续激情的环境与空间，很快他们就会被打回原形。恶性循环的结果，员工不再相信培训能带来太大的改变，要么另外寻找『世外桃源』，证明自己可以更上一层楼；要么『配合演出』，表面应付争取领导好感，或者把培训当作一种休息。

因此培训经理在推动各项培育计划时，必须深入了解员工的心声，找出他们对这个任务的看法与接受度，以及工作所遭遇的难点是能力还是意愿的问题？工作上需要激情还是专业技巧的学习？从现象观察与分析中找出内部管理上的漏洞、制度政策方面的缺失等，将『下情』结合解决方案有效『上达』，将『上情』连系宏观格局准确『下达』，化解纵向的需求矛盾。

培训的最佳效能是创造员工的双赢行动！

三、案例分享

A公司是服务型企业，员工平均年龄在30岁以内，年轻、活力、学习意愿强，集团公司及分子公司每年都有大量培训，时间紧任务重。由于企业规模、产业跨度大，加上内部职务调动较频繁，员工在培训过程中经常带着工作任务上课，课间接听手机及进出教室频繁，上课表情凝重，仅少数人能完整参与课程。该公司去年开展内部兼职讲师的专业培训及资格认证，第一届认证由笔者及两位企业高层担任评委，针对表达力与企划力的各项指标严格评分，结果几乎全军覆没。过程当中堪称佳作的课件设计及运课思路企划寥寥无几，对此领导表示相当不满意，认为培训没有效果，而参训学员情绪更是低落，培训经理在尽心尽力工作、还要边带新手，忙到几乎爆肝的情形下(据说住了几天医院)，面对这种结果真是情何以堪？讲师团队的建设可是经过严谨规划、在经费有限的情况下开展，而第一棒没有立竿见影的效果，如何说服领导继续支持培训？公司的期待与学员的表现有很大的落差，领导要的是『绩效提升』的结果，学员要的是『安心学习』的过程。如何化解这当中所产生的矛盾，使讲师团队建设顺利开展？

首先，笔者与项目团队先与培训经理共同探讨首次认证失败的主客观因素，并提供讲师团队建设相对成熟企业的经验分享，在原来的架构下重新拟定培训策略、教学思路、认证模式，以及建立各种作业标准。其次，协助培训经理收集信息并将以上各项分析、建议调整的方案重新梳理，与领导及学员各别进行充分的沟通及确认。专业的建议获得领导的认同与支持，紧接着第二届的开展顺利许多，有90%的学员通过认证，为了弥补第一次作业在经验上的欠缺导致的遗憾，并持续鼓舞员工士气，第一届学员在经过半天的重点复习、演练后，重新接受认证，通过比例大大提升不少。

笔者从几个方面说明这次改变的具体做法：

(一)  培训经理方面

课程开展初期会以较严厉的口吻直接指责未按照规定着装、请假、提交数据的学员，学员面子挂不住，有话不敢说，表情显露出无奈与回避。后经私下提醒与建议后，培训经理与讲师达成协议，改变了过于严肃、直接的表达方式，从关怀的角度来协助学员，将培训背景、领导要求、目标导向清晰说明，争取学习者的理解与配合。培训经理很用心地将他所了解的学员状况一一向讲师说明，使得教学过程能更有针对性的进行个别点播、严格要求，需要重点培养以及较有潜力的学员，我们都进行了特别记录、及时沟通。所以即使培训经理因工作任务繁重，无法全程参与，都能够掌随时握重点信息。

重点分析：培训经理是化解矛盾的天使，要善于整合内外部资源，在人力紧缺的挑战中，发挥组织、协调、应变力，向上争取支持、向下激励关怀、对外寻求专业协助，借力使力、事半功倍。

(二)  参与学员方面

学员在为期四天(两阶段)的训练过程可说是异常忙碌，时不时看手机短信、回复电话邮件，或者消失一段时间处理工作，甚至一上课就先向讲师请假，原因是相同时段还要赶另一场培训，这是领导指定的不敢抗命，因为回去还要写报告。讲师训是非常专业的培训，需要大量的实战演练、个别调整、观摩学习，在逼真的情境中克服紧张情绪，但学员不断被工作干扰，始终无法放松、专心学习，表情始终很沉重。

学员私下表示领导对于培训的支持经常停留在『口头』上，每次培训几乎都是这种状况，集团的培训与分公司的培训太多，经常撞在一起，我们很想好好学习，但有时候不知道该听谁的，压力确实很大，培训结束还要完成当天的工作，否则会受到处罚。

后来培训经理了解学员的难处后，承诺未来在发出培训通知时，会以集团的名义要求领导重视培训效果，并提出具体的支持配合条件，确实有困难的单位可以向组织方提出说明或请求协助。而学员必须严格遵守培训的各种规范与约定，如有特殊情况必须向组织方汇报、沟通。

重点分析：企业花大钱培养员工，却出现这种落差，主要是该公司的培训大多以基层员工为主，而中高层因为企业的高速发展、组织系统复杂、工作忙碌，在培训推动上有很大的困难，这样直接影响了中高层对部属接受企业培训的充分理解与支持。员工长期处于这种压力，一旦培养好基础，又有更好的选择时，就会带着一身功夫投入他人的怀抱，因此管理者不断在重复『招人、育人』当中疲于奔命，影响自身的管理任务。

作为培训经理，必须从战略高度改善这种现象，先从中层的各项管理、领导能力开始整顿，提高承上启下的执行力，进一步影响高层接受专业培训。对于能够提升企业竞争力的训练，可以采取强制要求的方式，搭配完善的制度与配套措施，使管理层在培训后确实受益良多、进步显著，对培训体系的搭建更给力。

比如某商业银行就采取军训式拓展加专业培训方式，针对新入职员工、入职两年行员、分支行行长等三个群体各别定期培训，高层刚开始有点抗拒，但经过专业的启发、某些习惯的改变，以及『外人』的点评、当头一棒，达到一想不到的效果。所有参与的员工事后都表示相当支持这种训练，并且还会主动跟培训组织方、训练教官、授课讲师提供多项建议，投入度很高。

(三)  认证模式方面：

第一届负责认证的三位评委并没有参与学员的学习过程，对于实际状况与学员个别的进步无法深入了解。而认证模式过于严格、气氛特别严肃，加上学员准备时间有限、第一次没有任何经验传承与模板可参考，紧张加上过大的压力导致上台表现失常。整个认证过程几乎以『专职讲师标准』来要求兼职讲师完成任务，因此经过调整，笔者建议培训经理在选择讲师、评委、以及认证流程执行时，要考虑专业性、一致性，更重要的是让学员感受到整体培训为其自身发展带来的利益，而不是只为了应付内部认证。

在第二届培训项目开展前，培训经理通知学员必须准备好相关的课件或材料，做为贯穿整个训练的主轴，接着在开场时说明了整个流程的沿革、调整，细节部分由讲师补充。认证方式改由授课讲师一人执行，其他领导可列席指导，不参与评分，一来评分参考了学员学习过程的状态、进步情形，点评与建议更为客观；其次，授课讲师根据各种突发状况，考虑学员的时间及种种限制，在教学过程给于个性化的指导，并且根据学习状况调整内容与节奏，学员在充分掌握各项标准、熟悉认证流程后，减少了沉重的心理负担，态度上更积极学习。

第二届认证由授课讲师作为主评，培训经理以副评的角色，从企业需求方面提供主评很好的参考建议，评选完毕我们针对分数有较大差异的几位选手进行分析、探讨，再进行最后判定。对于没有时间准备完整课件但却很有实力的选手，培训经理提供了一个替代方案，请对方在一周内提交完整课件，经审核通过即可通过认证。领导对于调整后的认证方式与结果感到相当满意，而学员也表示大大地受到激励，对于担任讲师有更深一层的责任与使命感。

重点分析：培训经理坚持内部专业认证的标准必须达到一定水平、宁缺勿滥，这是个很好的坚持，但必须考虑企业的现实条件与学习者的状态，是否能够承受得起大刀阔斧的改革。万事起头难，经验是学习最好的老师，培训经理在挫折中要经得起考验，不断进行总结、创新，在现有的基础上找到突破口，『难』是想出来的，不是做出来的！改变才有机会成功！