自4月11日起，凯诺科技股票简称变更为“海澜之家”，证券代码“600398”保持不变。海澜之家借壳凯诺科技实现上市，市值超过400亿元，成为A 股最大的服装企业。

　　海澜之家成立于2002 年3 月，于2007 年10 月23 日整体变更设立为股份公司。从控股澳洲生产羊毛的牧场到毛纺面料，再到服装生产和连锁零售，海澜之家已经构建了一个相对完整的产业链。为了在国内服装市场激烈的竞争中脱颖而出，海澜之家在“科技引领时尚”的理念下不断进行创新，2002年创立了一种全新的服装零售业态——海澜之家男装自选商场，并以“男人的衣柜”这句经典广告而为大众所熟识。在每个海澜之家门店，都几乎涵盖了成年男性所需要的所有服装服饰用品，共有17大系列的5000多个品种，从西服、大衣、衬衫、T恤、内衣裤，到皮带、领带、围巾、鞋袜等等，为目标消费者提供了从正装到外延服饰品的一系列完整货品，成为便捷的全程一站式消费。

　　公司从传统模式开始一路摸索,2005-2006年形成了现有的供应商提供研发，加盟商提供资金的商业模式，并快速扩张，旗下包括“海澜之家”、“爱居兔”、“百衣百顺”三个品牌，主打品牌“海澜之家”以“男人的衣柜”为理念向消费者提供男士全系列服装以及配饰；“爱居兔”品牌以年龄18-30岁人群为目标客户群，以时尚、休闲为品牌特征；“百衣百顺”品牌定位于向中低收入人群推出高性价比的男装，

　　近年来在行业低迷的背景下海澜之家依旧保持高速发展，2013 年公司实现营业收71.5 亿元，同比增长57.9%，净利润14.7 亿元，同比增长58.2%。2009-2013年收入和净利润复合增速分别为50.8%和45.6%，门店数量从2009 年的655 家增加至3210 家，其中，海澜之家2900 家，爱居兔280 家，百衣百顺30 家。

重构价值链 塑造平价神话

　　自2012 年以来，中国服装企业一方面面临大量库存的积压，另一方面由于长期粗放式扩张带来的效益下滑，要求服装企业不得不开展精细化管理。海澜之家独创的“上游赊销货品制+下游财务加盟制”商业模式创新性的解决了目前品牌服饰企业难以提供“高性价比”服饰的问题，该模式对社会资源的高效组合，实现了价值链重构，激发了产业链上各个群体的动力，同时，规模化壁垒塑造的护城河也令其他企业短期内难以复制。

　　赊销模式绑定供应商和海澜之家一起成为利益共同体，能有效杜绝采购环节的腐败、激励供应商设计积极性，建立自己的设计师团队，敢于聘请和雇佣优秀设计师，同时借鉴其他品牌灵感博采众长，且因其利益绑定，海澜之家能够免费享受这些出色的设计师资源，因此，海澜之家多样化、平价化的特点在这个男人也越来越注重打扮的时代异军突起、一枝独秀。此外，赊销模式无形中为海澜之家提供了一条清库存的后备选择，让公司毫无后顾之忧，无需打折促销，维护了品牌形象。

　　和传统经营加盟模式相比，下游加盟掌控货品的类直营模式减少了渠道层级和利益分成环节，从源头规避了订单碎片化和区域调货难等问题，做到了终端的标准化管理，提高了供应链从设计端与零售端的互动效率，同时发挥了传统加盟模式资金税收、资金、店铺资源等优势。此外，类直营模式下店铺员工由公司统一管理，员工对公司及品牌的认知度更高，同时，店铺员工的成长空间相比由加盟商买断的模式更大，可从店员到店长再到公司的市场部主管。因此，店铺员工的工作积极性更高，体现在服务质量上，将带来公司销售提升。

　　近年来，国内服装产品的高价主要是由供应链的低效率所致，海澜之家通过它独特的供应链设计极大地降低了各个环节的成本，实现了低成本地快速扩张，并为消费者提供了“高性比价”产品。在供应链管理上，海澜之家通过标准化设计、采购和生产降低了产品成本，借助加盟商直营化管理降低终端管理费用和税费，也提高了坪效，从而解决了供应链效率低下导致的产品价格过高的问题。

　　海澜之家走“以量换价”的平价男装模式，大订单提升规模效应显著，公司标准化规模化生产管理从产品设计、原材料采购、产品生产到门店设计、产品陈列都采用标准化管理，规模化的采购降低了原材料成本、大批量的生产提高了公司的议价能力、标准化的陈列降低了产品设计的费用。